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La selezione degli studi legali attraverso sistemi di legal procurement mutuati da sistemi di acquisto nati per prodotti e servizi del tutto diversi è destinato ad introdurre profondi mutamenti non solo nel rapporto tra aziende e professionisti, ma anche all’interno degli studi, alla loro organizzazione e al ruolo degli avvocati. Quest’ultimo è un aspetto su cui poco ci si è soffermati, ma che potrebbe avere un impatto notevole sulla vita degli studi ed in particolare sul ruolo dei loro professionisti più importanti: i soci.
Fino ad oggi ci siamo abituati alla figura del socio rainmaker, colui il quale porta il fatturato allo studio attraverso i suoi contatti, le sue relazioni, le sue conoscenze. Un ruolo nato quando la relazione interpersonale era il primo se non l’unico criterio di scelta dell’avvocato o dello studio. I club, meglio se esclusivi, il golf, i consigli di amministrazione erano importanti tanto quanto le sale riunioni o le aule di tribunale per un avvocato. Lo scopo evidente: portare in studio un cliente. Le cose si sono e stanno naturalmente evolvendo grazie allo sviluppo degli studi associati di più grandi dimensioni, dove il rapporto individuale conta sempre meno rispetto al brand e alla reputazione dello studio, ma comunque il socio non è necessariamente l’avvocato più preparato, quanto quello con le migliori relazioni e da cui dipende l’arrivo di clienti in studio. Certamente le due cose talvolta, o anche spesso, coincidono, ma ciò non necessariamente avviene. E delle due caratteristiche la seconda è assai più rilevante.
Ma con l’introduzione di sistemi di procurement che rispondono a regole oggettive e dove vengono valorizzati criteri economici o di competenza rigidamente classificati quale sarà il ruolo del partner? Se il peso delle relazioni interpersonali perde di valore, a favore di altre caratteristiche, deve inevitabilmente cambiare anche il processo di selezione e quindi successivamente il ruolo del partner. Se le pubblicazioni o la partecipazione quale relatore ai convegni pesa, in una gara, più della relazione personale non si vede perché ciò non dovrebbe riflettersi sulle gerarchie e le carriere interne. Un altro esempio illuminante è quello della costruzione della offerta. La partecipazione alle gare spesso richiede capacità progettuali che non sono fra gli skills tipici degli avvocati. Un servizio innovativo, una diversa modalità organizzativa del servizio, un nuovo “prodotto” sono tutti elementi di cruciale importanza nella costruzione dell’offerta e da cui spesso passa l’aggiudicazione. Diventerà quindi cruciale avere in studio professionisti in grado di contribuire in modo fattivo alla offerta piuttosto che persone dalle vaste relazioni? E rispetto a questi ultimi non saranno più utili coloro in grado di efficientare il servizio e migliorare la produttività in modo da consentire offerte economicamente più vantaggiose?
Ciò comporterà anche l’introduzione di percorsi formativi diversi rispetto a quelli a cui oggi siamo abituati.
La formazione sui cosiddetti soft skills è già entrata nel patrimonio di molti studi e singoli professionisti, ma nel futuro probabilmente ai corsi sul parlare in pubblico e su come scrivere un atto dovranno affiancarsi sessioni sulla gestione del tempo, l’organizzazione aziendale e l’ottimizzazione delle risorse. Ciò che è oggi è visto come un hobby stravagante dovrà diventare parte fondamentale del bagaglio professionale dei responsabili dei dipartimenti
Tutti concordano sul fatto che l’introduzione della intelligenza artificiale cambierà il rapporto cliente- professionista ed il ruolo dell’avvocato, ma anche le modalità di selezione degli studi avranno certamente un effetto innovativo (disruptive?) sull’organizzazione e le dinamiche degli studi.
