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La Semplicità come vantaggio competitivo per lo studio legale
Gli studi legali sono da tempo veri e propri player di mercato; i più grandi e strutturati così come i medi competono per il proprio spazio di azione e lo fanno attraverso strategie di marketing e tecniche di comunicazione.
Aumentano i tipi di servizi che rispondono alle sempre più eterogenee necessità dei clienti, i modelli contrattuali e di consulenza si adattano ai nuovi scenari, le interazioni e comunicazioni tra colleghi si moltiplicano e “pesano” come parte prevalente del lavoro giornaliero richiesto ai singoli avvocati.
In uno scenario di questo tipo, semplificare non rappresenta solo un semplice slogan per distinguersi dagli altri; la semplicità diventa vero e proprio fattore di vantaggio competitivo laddove si crei la percezione di un legame diretto tra i servizi offerti e i valori di affidamento, chiarezza e trasparenza necessarie al cliente a fronte delle situazioni imprevedibili e difficilmente decifrabili che si trova ad affrontare. Se i problemi là fuori sono necessariamente complessi semplificare il modo in cui si lavora internamente è un obiettivo non trascurabile a cui guardare con impegno perché anche il cliente si sentirà più coinvolto, capirà meglio il valore della soluzione che gli viene consegnata e apprezzerà il fatto che gli avvocati che lo seguono amano essere diretti ed efficienti.
La sensazione di lavorare tanto e ottenere poco
Le criticità legate a modelli di gestione, strutturali e metodi di lavoro non propriamente “semplici” sono visibili sotto molteplici punti di vista.
Emergono principalmente sotto forma di ostacoli nelle fasi di Problem Solving o di Decision Making e di rallentamenti e fraintendimenti nel modus operandi e nei processi attraverso cui si conduce un’operazione o si presta un servizio in team.
Bisogna pensare all’attitudine alla complessità come un fattore che non riguarda solo le organizzazioni ma anche le singole persone. Noi tutti siamo più o meno inclini alla semplificazione; in questo modo, a capo di uno studio legale potranno esserci uno o più soci che tendono ad esempio a non arrivare con rapidità al nucleo di una questione anzi a rappresentarla in modo più ampio e complesso di come si dovrebbe, o a rimandare le decisioni a lungo in attesa di valutazioni successive o dati migliori. Questo tipo di atteggiamento rende più difficile il lavoro per gli altri professionisti che devono necessariamente seguire le indicazioni dei soci.
Di solito in questi casi le difficoltà sono riconducibili a una scarsa capacità di identificare le priorità e trovare accordi su quali esse siano, oltre alla difficoltà molto diffusa di comunicare con chiarezza un progetto, in questo caso ai colleghi soci e agli altri professionisti dello studio, in modo che ciascuno riesca a capire fin dall’inizio che cosa c’è bisogno di fare e quale possa essere l’apporto di ciascuno in relazione agli altri.
L’abitudine a convocare meeting e renderli lunghi e poco fruttuosi è un altro esempio di scarsa semplicità nella gestione del lavoro; attivarsi per arrivare a processi efficienti di revisione delle questioni e del lavoro è fondamentale in termini di guadagno di tempo e chiarezza organizzativa. Qui il tema è quello - molto delicato - della visione chiara dei punti prioritari da discutere e risolvere e dell’accountability individuale circa le diverse attività.
Consigli per cominciare a semplificare la propria organizzazione
Non esiste un’unica ricetta per guidare lo studio legale nel percorso di semplificazione che migliori il modo in cui sono prese le decisioni al vertice, l’organizzazione del lavoro da parte dei singoli avvocati e i processi di confronto, comunicazione e collaborazione interni.
- Lavorare sulle priorità è senz’altro uno dei primi passi. Farlo a livello macro e micro, ovvero a livello di metodo generale e di policy individuali da seguire è un intervento che con il tempo dovuto porta ad un allineamento e a un miglioramento dei processi di lavoro. Questo sia per chi lavora in ufficio che per chi è in modalità smart working. In progetti del genere devono necessariamente essere ricompresi i partner di studio, visti anzi come figure centrali da cui trarre idee e input realistici per una migliore produttività.
- Il primo punto porta direttamente al secondo, ovvero all’eliminazione di tutte le abitudini e prassi che, sebbene installate da tempo, rendono più complesso o caotico il lavoro e la comunicazione tra professionisti. Pensiamo ai processi di multiple revisioni di documenti, alla circolazione di bozze destinate a poche persone interessate che invece vengono inviate anche a chi non ha responsabilità o interesse diretto, mail con oggetti incomprensibili, e così via.
- Anche tutte le attività che richiedono molto tempo in cambio di poco valore aggiunto andrebbero individuate e razionalizzate, così come andrebbe incentivata la responsabilizzazione delle singole attività (con l’eccezione ovviamente delle figure dei praticanti e dei professionisti junior che necessitano di affiancamenti e controlli) e la corretta comunicazione di chi fa cosa e chi riporta a chi, in ogni fase di un’operazione.
- Semplificazione e creatività sono concetti molto vicini. Ascoltare i collaboratori, aprirsi a confronti periodici su idee che riguardano processi e modi di costruire armonia o evitare fraintendimenti, o su come risolvere situazioni di impasse. Avere a disposizione schede che fotografano lo studio “potenziale” che vive nella mente dei professionisti, non solo dei partner, può essere l’inizio di una strategia di passaggio verso il futuro che si basa su ciò che ha di più prezioso uno studio legale: le competenze e la forza creativa delle persone che lo compongono.
