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L’adesione volontaria al sistema regolamentare delineato dal D.Lgs. 231/2001 si innesta, ancora oggi, in uno scenario incerto, fortemente condizionato da una non omogenea cultura della prevenzione dei rischi e da esigenze operative e organizzative spesso ancorate a obiettivi di semplificazione dell’attività aziendale e di razionalizzazione dei costi.
Sebbene in forma latente, è, infatti, ancora attuale il pregiudizio che ha accompagnato il Decreto sin dalla sua nascita, e che si sostanzia nel percepire la disciplina della responsabilità amministrativa degli enti come un complesso burocratizzato di regole e adempimenti il più delle volte inutili ed ingessanti per le strutture aziendali.
Per l’effetto di tale percezione, gli strumenti di compliance previsti dal sistema normativo e regolamentare – in primo luogo il Modello Organizzativo – divengono mere espressioni di “cosmetic compliance”, del tutto inidonee, non solo a prevenire i reati e garantire, dunque, i canoni (minimi) di legalità, ma anche ad adeguarsi al dinamismo tipico del business e delle decisioni aziendali.
È questo, quindi, il contesto in cui sono chiamati ad operare avvocati e consulenti aziendali, ai quali – di fatto – sono richiesti non solo la comprensione delle esigenze imprenditoriali, al fine di modulare, rispetto ad esse, il loro operato, ma, altresì, l’ulteriore sforzo professionale di abbattere le barriere del pregiudizio ormai radicato in alcune realtà aziendali.
L’inversione di tendenza e la cultura della compliance
I suddetti sforzi sono stati, tuttavia, mitigati dal verificarsi nell’ultimo periodo – soprattutto in seguito a significative iniziative legislative (basti pensare, tra le tante, al D.Lgs. 254/2016 in tema di Corporate Social Responsability) – che ha interessato gran parte del sistema imprenditoriale, orientando anche le piccole e medie imprese verso la ricerca di più elevati standard qualitativi in ogni ambito della gestione (revisione contabile, sistema di gestione della qualità, della salute e sicurezza sul lavoro, dell’ambiente, internal audit, risk management), divenendo, questi ultimi, la risposta ottimale ai diversi rischi dell’impresa e alle numerose aspettative degli stakeholders.
Lo scenario attuale ha, dunque, determinato, da un lato, le organizzazioni complesse a intensificare i presidi di controllo interno e la penetrazione delle attività di compliance tra il top management delle società, e, dall’altro, le c.d. aziende “a gestione familiare” a percepire l’adeguamento alle disposizioni normative vigenti, non più come un onere cui assolvere passivamente, bensì come effettiva occasione di investimento e di miglioramento della struttura organizzativa e procedurale.
In particolare, le grandi imprese, e spesso quelle quotate e sottoposte a pervicaci controlli da parte di Autorità di Vigilanza esterne, identificano in misura maggiore gli effetti sulla comunicazione interna e l’impatto sulla reputazione e la credibilità; quelle di ridotte dimensioni, caratterizzate dai processi semplificati, riconoscono, invece, l’importanza della compliance nel miglioramento delle procedure e delle prassi.
A tale ultimo riguardo è evidente, infatti, tra gli operatori del settore l’abbandono di un atteggiamento diffidente, tipico di chi è ostile al cambiamento, non percependone l’effettiva utilità, in favore di una maggiore apertura all’ottimizzazione dei processi aziendali.
È incontrovertibile, dunque, come le spinte del legislatore e le risposte delle aziende abbiano aiutato la crescita di una cultura della compliance all’interno delle organizzazioni, dove il Modello Organizzativo rappresenta sempre più la cartina tornasole di un efficace sistema di corporate governance.
