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Non c’è dubbio che il passaggio generazionale sia un momento estremamente delicato e complesso nella vita di un imprenditore e della sua azienda. La chiave per il successo è sicuramente farsi trovare pronti per gestire in maniera adeguata tutti i passaggi necessari di questa fase delicata, soprattutto nelle PMI dove spesso questa preparazione manca.
Le debolezze delle PMI
Sicuramente il punto da cui partire è chiedersi che cosa fa decidere all’imprenditore che è ormai necessario e non più rinviabile passare a un modello più evoluto e sistematico di gestione dell’azienda che possa garantire anche il successo del passaggio generazionale, con la consapevolezza che questo passaggio dovrà comportare un grande sforzo in termini di cambiamento e di coraggio.
Quindi innanzitutto ci dovrà essere la presa di coscienza che è indifferibile dover mettere a fuoco e lavorare per il miglioramento di quelli che tradizionalmente sono i punti deboli delle PMI vale a dire quelle caratteristiche tipiche del sistema organizzativo/gestionale e culturale di questo tipo di imprese, che si possono sintetizzare in:
- Mancanza di una struttura organizzativa sufficientemente chiara ma, invece, spesso generica e imprecisa dove si fa fatica a capire “chi fa e che cosa” con l’attribuzione di compiti e responsabilità lineari e precise.
- Struttura organizzativa che tende ad essere formata da tante piccole organizzazioni le cui caratteristiche e pratiche di lavoro si sono storicamente consolidate “in via di fatto” e sono legate tra di loro prevalentemente dalle conoscenze personali e professionali esistenti tra le persone e dalle esperienze di lavoro vissute insieme. Tuttavia tutto questo patrimonio di know-how non viene quasi mai formalizzato in processi che possano continuare ad esistere “al di là delle persone”, con il rischio che con l’uscita delle stesse l’azienda scopre di aver disperso il know-how e anche la propria identità culturale con un serio impatto sulla business continuity.
- Meccanismo più diffuso è quello dell’affidamento di compiti sulla base del rapporto di fiducia con il collaboratore invece che un processo strutturato di delega dove oltre all’affidamento di obiettivi c’è anche l’attribuzione della responsabilità e l’obbligo di fornire un resoconto del proprio operato.
- Sistema di controllo di gestione che spesso è insufficiente perché non supportato da flussi informativi e di reporting adeguati e lasciato ad uno scambio di informazioni spesso non tempestivo se non del tutto assente.
- Figura dell’imprenditore che è il centro catalizzatore di tutta l’organizzazione perché è l’unico che decide e se ne assume la responsabilità, accentrando su di sé tutta la gestione del quotidiano ma perdendo di vista anche un aspetto fondamentale del proprio ruolo che è quello di dover guardare alla strategia e alle prospettive di sviluppo futuro dell’azienda rispetto a prodotti, mercati e tecnologia.
Il punto di partenza
La preparazione alla gestione di un passaggio generazionale richiede per l’imprenditore di fare un percorso di presa di coscienza e consapevolezza su alcuni fronti principali, vediamoli:
- Far evolvere il suo ruolo da “operativo” a “leader” con una visione e una strategia da saper trasferire e infondere nelle persone che lavorano con lui.
- Mettere a punto una struttura organizzativa adeguata e completa con flussi di poteri e responsabilità chiari e compiutamente tracciati in modo che ci sia completa consapevolezza di obiettivi e responsabilità nei collaboratori.
- Creare o potenziare il sistema dei controlli interni in modo da garantirsi un presidio adeguato di prevenzione rischi.
- Organizzare un sistema interno di Knowledge Management che consenta di raccogliere le informazioni più rilevanti sui risultati e i principali indicatori gestionali così da avere un monitoraggio costante sull’andamento del mercato di riferimento e sullo sviluppo dell’impresa all’interno dello stesso.
L’importanza di dotarsi di una adeguata Governance di vertice per gestire la fase di transizione
Tutti questi elementi devono esserci per supportare la convinzione dell’imprenditore che è arrivato il momento di far fare all’impresa quel salto di qualità necessario per garantire alla stessa un futuro di crescita e sviluppo e preparare adeguatamente il terreno al passaggio del timone alla nuova generazione.
Per fare questo sforzo di Change Management e cambiamento anche culturale l’imprenditore avrà probabilmente bisogno di farsi affiancare da nuove competenze e professionalità che lo aiutino a creare quella necessaria rottura con la situazione precedente, ormai troppo abituata a muoversi con i vecchi schemi e non in grado più di incidere con le azioni necessarie.
Spesso questo tipo di professionalità è bene che vengano dall’esterno affiancando l’imprenditore in qualità di Advisor e mettendo a disposizione del progetto elevata esperienza professionale e manageriale insieme alla capacità di poter consigliare con indipendenza di giudizio ed equilibrio certe decisioni, cosa che invece chi è in azienda da sempre non è in grado di fare per mancanza di competenze così come per una naturale resistenza al cambiamento.
Il modo più efficace per farsi affiancare dalle giuste professionalità esterne ed ingaggiarle a pieno titolo nel progetto e per il successo dello stesso può essere quello di averle all’interno del CdA come Amministratori Indipendenti oppure all’interno di un organo strategico-consulenziale (Advisory Board) esterno al CdA e che lo affianca nelle decisioni strategiche elaborando le analisi necessarie per sostenerle.
Conclusioni
Come detto è dall’imprenditore che deve partire quella scintilla per attuare il cambiamento che serve per consentire la gestione dell’ingresso in azienda della nuova generazione e che lo convince sul momento per fare il salto di qualità verso un’impresa più solida e strutturata in grado di gestire quel passaggio con successo e guidare l’azienda verso nuove opportunità di sviluppo. Tuttavia, intorno alla convinzione dell’imprenditore, è necessario anche creare i presupposti di un sistema aziendale adeguato ed in grado di supportare tale convinzione e il progetto alla base.
BOX DI APPROFONDIMENTO
La presenza di un efficace ed efficiente sistema di controllo interno è certamente qualcosa di cui l’imprenditore e il capo azienda devono farsi promotori per guidare il processo di cambiamento in modo strutturato.
E’ necessario immettere nel suo funzionamento l’applicazione di principi quali segregation of duties (separazione delle responsabilità), accountability (chiara attribuzione delle responsabilità), tracciabilità dei dati e delle informazioni, KPIs’ rilevanti etc.
