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In un mercato del lavoro caratterizzato da elevata competitività, la componente umana continua ad essere di vitale importanza all’interno delle dinamiche lavorative e sociali in azienda. L’elemento relazionale di ogni professionista deve essere costantemente sviluppato e maturato, alla ricerca di un equilibrio tra il pubblico ed il privato, con lo scopo di migliorare l’esperienza professionale quotidiana.
È inevitabile che la risorsa, integrata all’interno del contesto aziendale o in procinto di essere inserita, ha necessariamente il “dovere” di maturare valore per l’azienda.
La rilevazione di questo elemento rappresenta uno dei momenti cruciali all’interno dei processi di selezione che hanno il difficile compito di far fronte ad una distanza informazionale tra le parti coinvolte. Il ruolo del recruiter in sede di selezione, diventa cruciale nella costruzione di un passaggio di valore.
In età Taylorista il valore di un lavoratore dipendeva dalla sua prestanza fisica o da pregiudizi raziali, l’individuo era declassato ed equiparato ad un semplice ingranaggio, fondamentale per il funzionamento della catena di montaggio ma scevro da ogni elemento umano. Anni di proteste e la nascita della Scuola delle Relazioni Umane, portarono ad un cambio di rotta, la risorsa diventa parte integrante del processo produttivo, lo arricchisce e lo migliora grazie alle proprie competenze.
Nel 1997 l’Agenzia McKinsey coniò il termine “Guerra dei talenti”, riferendosi allo scontro avvenuto negli anni ’80 che vide le maggiori aziende internazionali scontrarsi in campo aperto per accaparrarsi i migliori talenti disponibili.
Perché il talento è così importante per l’organico aziendale?
- Trasferisce la sua unicità, la sua attitudine ad osservare il mondo con occhi diversi.
- Adotta una capacità critica che gli permette di andare oltre alle apparenze.
- Ha un effetto osmotico sulle risorse che lo circondano, spingendole ad alzare gli standard qualitativi.
- L’aumento di qualità aziendale attrae altri talenti dall’esterno.[1]
La lotta dei talenti continua ancora oggi, portando avanti strategie sempre più innovative che hanno un unico scopo comune: riuscire ad acquisire le maggiori competenze presenti nel mercato del lavoro. Nascono ambienti competitivi e meritocratici: i workshop; i talent show; le piattaforme online. Sono alcuni degli esempi di spazi dove il talento ha possibilità di emergere, mettendo in campo le proprie capacità, luoghi in cui la competizione tra pari viene incentivata.
La possibilità dell’individuo di mettere a disposizione il proprio talento ha avviato un processo di conversione del recruiting. Insieme alle conoscenze acquisite durante i percorsi di istruzione e di formazione, entrano all’interno delle procedure selettive le soft skills, la componente umana diventa argomento di giudizio ma nello stesso tempo di unicità. Questo elemento acquisisce di centralità non solo nella fase di ricerca e selezione ma anche nel successivo inserimento all’interno dell’organico aziendale. I percorsi di mentoring e di coaching mirano alla maturazione del talento, sia dal punto di vista professionale che relazionale, permettendo di acquisire conoscenza ma anche di fortificare i legami sociali.
Questo atteggiamento fa sì che la stessa direzione aziendale miri ad incentivare le dinamiche di empowerment, allo scopo di favorire gli scambi intersoggettivi a più livelli. La sostenibilità diventa un driver aziendale capace di stimolare dall’elemento più piccolo della catena di montaggio al vertice, ogni risorsa si costituisce come parte integrante di un processo volto alla leva relazionale. L’impegno del lavoratore si lega alle dinamiche relazionali, costituendo di fatto, un superamento del contratto di lavoro e delineando i punti necessari ad un contratto psicologico tra azienda e risorsa.
Il mantenimento di una condizione di equilibrio tra lavoratore e azienda, necessita di una direzione aziendale sostenibile. Il tema del work-life balance appare dunque importante nella costruzione di un percorso comune. Le imprese possono adottare una serie di strumenti che vanno in questa direzione:
- Articolazioni temporali: si fa riferimento a tutte le forme di flessibilità del lavoro.
- Articolazioni spaziali: le attività di telelavoro o di smart working, ne sono un esempio.
- Servizi alla famiglia: si tratta di attività che vengono messe a disposizione per andare incontro alle esigenze del lavoratore nei suoi ruoli di cura genitoriale o parentale.
- Servizi per il lavoratore: sono tutte quelle iniziative che sono rivolte al benessere psicofisico del lavoratore stesso.
La sostenibilità diventa così fondamentale all’interno delle procedure aziendali rivolte a tutti gli stakeholders. La digitalizzazione ha consentito la creazione di percorsi sostenibili mirati alla trasparenza e all’omogeneità informazionale. Ne è un esempio il progetto “sostenibilità legale”, indirizzato alla promozione di un’attività sostenibile che tenga conto delle dinamiche individuali del singolo professionista delineando le condizioni favorevoli alla costruzione di valore, che come il talento è osmotico. L’iniziativa costruisce diverse variabili di sostenibilità ma riconferma l’importanza del processo di umanizzazione all’interno delle funzioni aziendali.
[1] MICHAELS, E.; HANDFIELF, E.; AXELROD, B., La guerra dei talenti: come sedurre e trattenere i manager di qualità, Etas, Stoccarda, 2002.
